อย่างที่อาจทราบกันดี ห่วงโซ่อุปทานมีซับซ้อนอย่างไม่น่าเชื่อ มีจุดรับที่หลากหลาย (ร้านค้า บ้าน ศูนย์กระจายสินค้า) รูปแบบการจัดส่งหลายรูปแบบ (ยานพาหนะตัวเอง ยานพาหนะจ้าง ยานพาหนะขับเคลื่อนอัตโนมัติ โดรน) และจุดหมายปลายทางก็เช่นกัน (บ้าน ร้านค้า จุดรับสินค้า , ตู้เก็บพัสดุ) หากกลไกห่วงโซ่อุปทานใดล้มเหลว ผู้นำด้านลอจิสติกส์ ผู้ขนส่ง และผู้บริโภคทุกหนทุกแห่งจะรู้สึกถึงผลกระทบนั้น ในช่วงสามปีที่ผ่านมา เกิดการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกเนื่องจากปัจจัยหลายประการ รวมถึงโรคระบาด ความไม่สงบทั่วโลก และการขาดแคลนแรงงาน ในช่วงเวลานี้ อีคอมเมิร์ซเติบโตอย่างรวดเร็ว ยอดขายอีคอมเมิร์ซคาดว่าจะสูงถึง 5 ล้านล้านดอลลาร์ในปี 2022 และสูงถึง 6 ล้านล้านดอลลาร์ในปี 2024 ห่วงโซ่อุปทานและอีคอมเมิร์ซมีความเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก เนื่องจากอีคอมเมิร์ซขึ้นอยู่กับห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพเพื่อความสม่ำเสมอของการให้บริการและการส่งมอบที่ตรงเวลา

ผู้บริโภคจับจ่ายซื้อของออนไลน์มากขึ้นและหลากหลายประเภทมากขึ้นกว่าเดิม สร้างแรงกดดันให้ 3PL ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในหมวดสินค้าต่างๆ ซึ่งต้องการความยืดหยุ่นมากขึ้นในการจัดการสินค้าคงคลัง การหยิบ และการบรรจุ ในขณะเดียวกัน ลูกค้าคาดหวังการจัดส่งที่เร็วขึ้น สิ่งเหล่านี้ส่งผลต่อต้นทุน ตามการคาดการณ์ของ McKinsey จะเกิดปัญหาขาดแคลนพื้นที่คลังสินค้าประมาณ 190 ล้านตารางฟุตภายใน 5 ปีข้างหน้า ซึ่งอาจทำให้ราคาค่าเช่าสูงขึ้นและสร้างแรงกดดันต่อ 3PLs ต่อไป คำถามก็คือ “3PLs จะยังคงแข่งขันในสภาพแวดล้อมที่ท้าทายเช่นนี้ได้อย่างไร?”

การดำเนินการตามคำสั่งซื้อ มีตั้งแต่รูปแบบลูกค้ายรายเดียวโดยเฉพาะ ซึ่งจะปรับแต่งตามความต้องการของลูกค้า ไปจนถึงรูปแบบหลายลูกค้าที่ซึ่งเป็นที่นิยมโดยร้านค้าปลีกอิเล็กทรอนิกส์ขนาดใหญ่ รูปแบบการดำเนินการเติมเต็มแบบลูกค้าหลายรายอาจทำให้ 3PL สามารถแข่งขันในอีคอมเมิร์ซได้ สามารถถอดการเรียนร็ตรงนี้ได้จากวิธีที่ผู้ค้าปลีกทางอิเล็กทรอนิกส์รายใหญ่ใช้จัดระเบียบคลังสินค้าแบบหลายลูกค้า ซึ่งอาจนำไปใช้กับโมเดลแบบหลายไคลเอนต์ได้ อย่างเช่น การปรับใช้เทคโนโลยีและระบบอัตโนมัติในทุกที่ที่ทำได้ และการแชร์กระบวนการและทรัพยากรระหว่างลูกค้า ทำให้ประหยัดต้นทุนได้อย่างมาก แม้บริษัทขนาดเล็กขนาดเล็กอาจไม่เหมาะสมในเชิงโครงสร้างที่จะปรับใช้แนวทางนี้ แต่ประยุกต์ใช้แบบจำลองฯ เพียงบางส่วน ก็ส่งผลให้ต้นทุนลดลงอย่างมาก

• 

การดำเนินการเติมเต็มลูกค้าหลายราย สามารถสร้างมูลค่าให้กับร้านค้าปลีกอิเล็กทรอนิกส์ได้หลายช่องทาง ทั้งเป็นโอกาสในการเติบโตครั้งสำคัญสำหรับ 3PL การดำเนินการเติมเต็มฯ ในลักษณะนี้จำเป็นต้องมีสิ่งปลูกสร้างจำนวนมากในหลายพื้นที่ ใกล้ลูกค้า ทำให้ดำเนินการเติมเต็มฯ ได้ใกล้เคียงกับระยะเวลารอคอยที่ลดลงของลูกค้า จนสามารถแข่งขันกับการจัดส่งแบบสองวันและวันเดียวกันของค้าปลีกที่เป็นเจ้าตลาดได้ สามารถลดค่าใช้จ่ายของ e-tialer เนื่องจากสามารถแบ่งปันค่าใช้จ่ายต่างๆ เช่น แรงงาน ระบบอัตโนมัติ และอาคารสถานที่ร่วมกับ e-tailer รายอื่นได้ ให้ความยืดหยุ่นได้มากกว่าการดำเนินการแบบลูกค้ารายเดียว เนื่องจากหลีกเลี่ยงข้อผูกมัดระยะยาวกับ 3PL ลดต้นทุนตามหลัก economies of scale ซึ่งเป็นพื้นฐานอั้นสำคัญที่ทำให้ e-tailers เข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้นเร็วขึ้นโดยไม่ต้องเพิ่มพื้นที่คลังหรือสิ่งปลูกสร้าง

แนวคิดการเติมเต็มลูกค้าหลายราย ทำให้ 3PLs ประหยัดต้นทุน 7% ถึง 9% เมื่อเทียบกับการเติมเต็มแบบเดิม ต้นทุนที่ประหยดได้ดังกล่าว เกิดจากหลายปัจจัย ได้แก่ การบริหารโหลดงาน การปรับขนาดไซต์ การทำงานอัตโนมัติ และการประหยัดในขั้นตอนการส่งมอบระยะทางสุดท้าย จากการศึกษาของ McKinsey พบว่า ประมาณ 90% ของผู้เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกส์เชื่อว่าปัจจุบัน e-fulfillment ทำให้เกิดกำไรมากขึ้น 5% ถึง 10% ซึ่งเป็นผลมาจากการประหยัดต้นทุนในจากดำเนินการเติมเต็มลูกค้าแบบหลายราย ในท้ายที่สุดสามารถเพิ่มผลกำไรจากอีคอมเมิร์ซได้สองถึงสามเท่า

• 

การเปลี่ยนจากรูปแบบที่รองรับลูกค้ารายเดียวมาเป็นรองรับลูกค้าหลายราย อาจนำมาซึ่งความท้าทายในเชิงพาณิชย์ ตัวอย่างเช่น ศูนย์เติมเต็มอาจจะไม่ทำงานจนถึงขีดความสามารถในทันที ประสิทธิภาพและความคุ้มทุนจะเกิด และ 3PL จะต้องปรับแต่งระบบงานคลังสินค้าและการดำเนินงานเพื่อใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพอย่างเช่นพื้นที่และแรงงาน จะต้องมีทีมจัดการสินค้าคงคลังและเครื่องมือใหม่ๆ เพื่อจัดการกับความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของสินค้าที่ปะปนกัน อีกด้วย

โดยสรุปก็คือ แนวคิดการเติมเต็มแบบลูกค้าหลายรายเป็นโอกาสอันสำคัญที่ 3PL ที่จะใช้ประโยชน์จากกระแสการช็อปปิ้งออนไลน์ที่เฟื่องฟูในปัจจุบัน ในขณะที่เผชิญกับความท้าทายของต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ความต้องการของลูกค้าที่ซับซ้อน และการแข่งขันที่สูงขึ้น แนวทางดังกล่าวนี้ สามารถให้บริการและรองรับลูกค้าได้มากขึ้นอย่างรวดเร็ว อีกทั้งยังเป็นแนวทางที่ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนและเพิ่มผลผลิต อย่างไรก็ตาม 3PL ที่ต้องการนำรูปแบบดังกล่าวนี้มาใช้จนเกิดผลสำเร็จ 3PL จำเป็นต้องเปลี่ยนความคิดและรูปแบบธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม ตัวอย่างเช่น โครงสร้างการค้าการประกอบการ ต้องสามารถรองรับค่าใช้จ่ายล่วงหน้า มีความพร้อมด้านอาคารสถานที่สิ่งปลูกสร้างอสังหาริมทรัพย์และความพร้อมในการใช้งานระบบอัตโนมัติ ซึ่งโดยปกติแล้วการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเติมเต็มลูกค้าดังที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ จะมาพร้อมกับผลิตภัณฑ์บริการใหม่ๆ กลยุทธ์ด้านราคา ตลอดจนการปรับปรุงการดำเนินงานและกระบวนการต่างๆ

Article by: Asst. Prof. Suwan Juntiwasarakij, Ph.D., Senior Editor

As you might have already known, supply chains are incredibly complex, with a variety of pickup points (store, home, distribution center), a multitude of delivery modes (owned fleet, outsourced fleet, autonomous, drone), and myriad destinations (home, business, pickup point, parcel locker). If one piece of the supply chain fails, its impact is felt by logistics leaders, shippers, and consumers everywhere. Over the past three years, there have been worldwide supply chain disruptions due to a variety of factors, including the pandemic, global unrest, and labor shortages. During this time, e-commerce growth has exploded. E-commerce sales are projected to reach $5 trillion in 2022 and hit $6 trillion by 2024. Supply chains and eCommerce are inextricably linked as eCommerce depends on efficient supply chains for consistency and timely deliveries.

Customers are shopping online more and for more categories than ever before, putting pressure on 3PLs to meet customer demand across product categories and requiring greater flexibility in warehouse inventory management, picking, and packing. At the same time, customers expect ever-faster delivery times, and delivery speed is a crucial differentiator. The increasing scarcity of warehouse space is also contributing to costs. According to McKinsey’s forecasts, there will be a shortage of around 190 million square feet of warehouse space within the next five years, which could increase rental prices and put further pressure on 3PLs, left with the question “How can 3PLs remain competitive in this increasingly challenging environment?”

          Fulfillment operations range from a dedicated single-client model, where operations are customized to client requirements, to the fully integrated multiclient model favored by large e-tailers. A partially integrated multi-client fulfillment model may allow 3PLs to remain competitive in e-commerce. Lessons can be drawn from how major e-retailers organize their multi-client warehouses, which may apply to the partially integrated multi-client model. In particular, technology and automation are deployed wherever possible, and activities and resources are shared across clients, leading to significant cost savings. Although smaller companies may lack the scale to adopt this approach, a partially integrated multi-client model could still result in significant cost reductions.

• 

Multi-client fulfillment operations can create value for e-tailers in several ways and provide a significant growth opportunity for the 3PLs that service them. These operations generally have a broader footprint, allowing e-tailers to be closer to the customer-reducing lead times and competing with market leaders’ two-day and same-day delivery. They can lower e-tialers’ costs as overheads such as labor, automation, and real estate can be shared with other e-tailers. And they can provide greater flexibility than dedicated single-client operations, as they avoid long-term commitments to 3PLs, Saving is achieved through economies of scale, essentially allowing e-trailers to reach more customers faster without increasing their square footage.

The multi-model can lead to cost savings for 3PLs from 7% to 9%, compared to dedicated fulfillment. Such cost savings could be achieved through several drivers, including demand smoothing, site scaling, automation, and final-mile savings. According to McKinsey’s studies, approximately 90% of logistics experts believe that e-fulfillment currently leads to roughly 5% to 10% of profits. The cost-saving achieved through multi-client fulfillment could ultimately increase e-commerce profitability by two to three times.

• 

          Switching from a single-client to a multi-client model may bring commercial challenges. For instance, the fulfillment center may not reach capacity immediately as clients are onboarded over time. Operations will only reach an optimal cost structure after economies of scale. Start-up and fixed costs will likely only be recovered once operations have scaled, which could impact pricking. 3PLs would need to adjust warehousing and operations to efficiently use available resources such as space and labor. They may need dedicated inventory-management teams and new tools to handle the added complexity of co-mingled goods.

Concluding, multi-client fulfillment presents opportunities for 3PLs to continue to take advantage of the current boom in online shopping while meeting the challenges of increasing costs, complex customer demand, and rising competition. The model provides ways to serve more clients faster and in ways that make the most efficient use of resources, thereby lowering costs and boosting productivity. However, 3PLs looking to adopt a multi-client model should be aware that successfully implementing one requires a shift in mindset and concrete changes to their business model. For instance, the commercial structure would need to accommodate upfront costs, including real estate and automation, typically paid by dedicated clients. The leap from one to multiple clients may require new offerings, pricing strategies, and revamped operations and processes.

Article by: Asst. Prof. Suwan Juntiwasarakij, Ph.D., Senior Editor

みなさんもご存じかもしれませんが、サプライチェーンは信じられないほど複雑で、様々な集荷ポイント（店舗、自宅、配送センター）、多数の配送モード（所有フリート、アウトソーシングフリート、自動型、ドローン）、および無数の目的地があります。ひとつでもサプライチェーンが落ちると、その影響は物流のリーダー、発送者、世界中の消費者までおよびます。過去3年間で、パンデミックや世界的な不安、労働者不足等のさまざまな要因により世界中のサプライチェーンの崩壊がありました。この間に、eコマースが爆発的に成長しました。Eコマースの売り上げは2022年に5兆ドルに達し、2024年までに6兆ドルに達すると見込まれています。サプライチェーンとeコマースは密接に関連しています。一貫性とタイムリーな配送のためにeコマースは効率的なサプライチェーンに依存しているからです。

            顧客はこれまで以上に多くの種類でオンラインで買い物をしており、製品カテゴリ全体の顧客の需要を満たすために3PLに圧力をかけ、倉庫の在庫管理、ピッキング、梱包の重要性を高めています。同時に、顧客はこれまでより早い配達を期待しており、配達スピードは重要な差別化要因になります。倉庫のスペースが不足するとコストもかかります。マッキンゼのよそぃによると、今後5年間で1億9000万平方メートルの倉庫が不足すると言われており、これによってレンタル料金が上がり、３PLにさらなる圧力がかかり、「このますます厳しい環境の中で３PLはどのように生き残っていくのか？」という疑問が残ります。

フルフィルメント業務は、顧客の要件に合わせて業務をカスタマイズする専用のシングルクライアントモデルから、大規模な電子小売業者が好む完全に統合されたマルチクライアントモデルまで多岐にわたります。一部統合したマルチクライアントフルフィルメントモデルにより、3PLはeコマースで競争力を維持できる可能性があります。主要な電子小売業者がマルチクライアント倉庫をどのように編成しているかから教訓を引き出し、これは部分的に統合されたマルチクライアントモデルに適用される可能性があります。特に、テクノロジーと自動化はできる限り展開し、アクティビティとリソースはクライアント間で共有するため、大幅なコスト削減につながります。中小企業はこのアプローチを採用する規模に欠けるかもしれませんが、部分的に統合されたマルチクライアントモデルは依然として大幅なコスト削減をもたらす可能性があります。

• 

マルチクライアントフルフィルメント業務は、電子小売り業者への価値をうくつかの方法で生み出し、サービスを提供する３PLに目覚ましい成長の機会を与えます。この業務には通常、広いフットプリントがあり、それによって電子小売り業者が顧客に近くなり、リードタイムが短縮され、業界のリーダーの2日配送、当日配送と競合できます。人権費、自動化、不動産等、諸経費を他の電子小売業者と共有できるため、コストを削減できます。そして、シングルクライアント専用モデルと比べてはるかに柔軟性があり、３PLへの長期的なコミットメントを避けて、節約は市場規模の経済によって達成し、基本的に電子小売業者は倉庫を増やすことなくより多くの顧客により早く届けることができます。       マルチクライアントモデルは専用フルフィルメントと比べて３PLのコストを7％から9％削減することができます。そのようなコスト削減は需要の平滑化、サイトのスケーリング、ファイナルマイルの節約などのなどのいくつかの推進要因によって達成できます。マッキンゼーの調査によると、物流専門家の約90%は、eフルフィルメントの約5%から10%が現在の利益につながると考えています。マルチクライアントフルフィルメントによって達成されるコスト削減は、最終的にeコマースの収益性を2〜3倍向上させる可能性があります。

シングルクライアントモデルからマルチクライアントモデルへ変更することは商業的課題です。例えば、フルフィルメントセンターは、顧客に時間の経過とともに提供されるためすぐに要領に達しないことがあります。市場規模経済のあとでなければ、オペレーションは最適なコスト構造に達することは困難です。スタートアップ費用と固定費は運用が拡大した後にのみ回収されるため、傷跡に影響を与える可能性があります。３PLは、空間と人材などの利用可能な資源を効率よく利用し、倉庫と業務を調整する必要があります。専用の倉庫管理チームと複雑に混合した商品を管理する新しいツールが必要になるかもしれません。

• 

結論として、マルチクライアントフルフィルメントによって、3PLがコストの増加、複雑な顧客需要、競争の激化という課題に対処しながら、オンラインショッピングの現在のブームを利用し続ける機会を提供します。このモデルによって、より速く、資源を最も効率的に使用する顧客サービスの方法を提供し、それによってコストを削減し、生産性を向上させます。ただし、マルチクライアントモデルの採用を検討している3PLは、マルチクライアントモデルの実装を成功させるために、考え方の転換とビジネスモデルの具体的な変更が必要であることを認識する必要があります。たとえば、商業構造は、通常、熱心なクライアントによって支払われる不動産や自動化などの初期費用に合わせる必要があります。1 つのクライアントから複数のクライアントへの飛躍には、新しい製品、価格戦略、および刷新された運用とプロセスが必要になる場合があります。

Article by: Asst. Prof. Suwan Juntiwasarakij, Ph.D., Senior Editor